宋志平40年经营思想集萃200条

admin 2021年10月5日11:57:33
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01

战略与目标

1. 对一个企业来说,战略是头等大事,决定了企业的发展方向。一个企业能不能有大的发展,往往不是取决于怎们做,而是取决于做什么。

2. 战略与管理是两码事,两者就好比人的头脑和腿脚:战略是头脑,要出点子,眼光要长远,思路要清晰;管理是腿脚,要听指挥,行动要灵活,执行要到位。也就是说,一个务虚,一个务实。

3. 领导者是战略家、是帅才,就像一只领头雁,善于辨别方向,带领企业向着目标前进,还要为企业把握机会和寻求资源。

4. 管理者是战术家、是将才,处在执行层的位置上,要十分清楚企业的战略、目标和规划,多思考企业的经营、管理、指标和数字,很好地进行组织和协调,用制度、激励和督查去确保阶段性任务的完成。

5. 企业在战略制定上,必须首先突破以往的思维局限,从“有什么做什么”转换到“缺什么找什么”,即以目标为导向,先确定目标,然后缺资金找资金,缺技术找技术,缺人才找人才。

6. 记得在2005年年初召开的中国建材集团工作会议上,龙永图讲了一句话:“今天的社会竞争,不在于你拥有多少资源,而在于你整合资源的能力。”这句话很精辟,也很到位。

7. 回想这段历程,中国建材能迅速变成行业里的巨无霸,成为一个全球性公司,正是因为走了一条捷径。这条捷径就是,缺什么找什么,进行资源整合,而不是靠自己单枪匹马地去做。

8. 战略的目标制定不是由内向外,而是由外向内的。参照系中别人的指标是多少,我们想做到第几名,再倒推回来,就能得出自己的目标值;再由目标值倒推,就能知道自己应该怎样发展。

9. 战略管理大师迈克尔.波特认为,战略的本质是抉择、权衡和各适其位。任何一个企业都不可能包打天下、面面俱到。有所为有所不为,集中优势兵力是企业制胜的关键。

10. 兵贵精干,不在多少。企业总是要腾笼换鸟,有加有减,保持动态平衡,实现资源的最优配置。做企业的过程就是一个不断取舍的过程。

11. 企业发展空间的大小、利润额的高低,往往取决于其所在产业领域的体量和前景。

12. 企业战略要打特色牌,形成自身的独特模式,这是战略的精髓所在。

13. 到底企业要多元化还是专业化呢?我主张按照业务归核化原则,聚焦主业、做强主业,把主业做强做优做大,在此基础上,如有必要可适当开展多元化经营,但要严格控制数量,总数以三个为佳。

14. 由于一直管理工厂和产业集团,我是一个专业主义者,或者说身上有专业化的基因,过去很多年一直坚持的是“有限相关多元”战略,核心是先做好现有的核心业务,再根据企业需要,顺着上下游产业链,有限度地向多元化方向发展。

15. 企业要做多少业务,关键取决于自身的文化沿革和管理能力。

16. 企业要有选择地做业务,而不是有业务就做,在选择业务之间要进行“四问”:一问自身是否有优势;二问市场是否有空间;三问商业模式能否复制;四问资本市场能否对接。

17. 有一次在香港路演时,一位记者问我:“掌管大企业,你觉得自己最成功的地方在哪里?”我回答他:“就是看到机遇后抓住它,然后制定一个清晰的战略,并且义无反顾地做下去。”

18. 其实,今天做企业就看谁先有想法,但仅有想法也不行,不能醒得早起得晚,关键是快速行动。行动了,事情就有可能完成;不行动,坐而论道、想入非非,就会一事无成。

19. 很多人问我工作之余做什么。我说:“我大多数的时间都在思考,在仔仔细细地想问题。”碰到一件事,我会花很长时间去思考,想不清楚就不会做,但一旦想清楚了、目标明确了,行动就会极其迅速和坚决,决不拖拉。

20. 危机中有危难也有机遇,能否化险为夷,主要取决于我们的智慧,以及能否在危机中找到新的道路。

21. 战略是“变”与“守”的智慧。一方面,战略要因时而变、因势而动,唯有顺应大势并具有独特思想的企业方能生存和壮大。另一方面,战略又有一定稳定性,战略明晰之后,我们要毫不动摇,持之以恒,不能遇到坎坷就退缩放弃,要保持定力和耐力。

22. 企业发展要靠市场开拓。在市场战略中,比较重要的是产品、价格和品牌,这三者就好比三把钥匙,共同开启了广阔的市场空间。

23. 关于产品,我倾向于做“两个结合”。一是在生产协作中,加强产品上下游的结合,降低综合生产成本。二是在市场应用中,加强产品间功能的结合,突出企业的市场效应,降低市场进入成本。

24. 关于价格,我们定位是“质量上上,价格中上”。

25. 关于品牌,可以概括为“三名效应”,即名牌、名厂、名人效应。

26. 我认为,所谓的运气就是发现了那些不容易被发现的内在规律,而“奇迹”一定在规律之中,越不出规律的边界。成功的人不一定最聪明,只有发现规律,遵循规律,并且老老实实做事的人才能成功。

27. 什么是新常态?中国经济发展条件和环境发生重大转变,谓之“新”;这些新变化将长期存在,成为中国经济发展的大逻辑,谓之“常态”。所以,中央要求我们“保持战略上的平常心态”,不要一看到经济增幅下降就慌了神。

28. 实体经济是一个国家强盛的基石。

29. 做企业的人每天都要问自己:我们的优势是什么?我怎么能够强过别人?企业基业长青的道理就是不断地寻求优势,追求卓越,一个没有优势的企业终将消亡。

30. 做企业有“三大法宝”:管理、机制和企业家精神。管理要持之以恒,一刻也不能放松。机制能调动人的积极性和创造热情,要靠深化改革取得。企业家精神是说企业要有好的带头人,企业家要有英雄情结和牺牲精神,能经得住各种考验。

31. 为什么同样的企业有的迅速壮大,有的却裹足不前?为什么同样的企业有的遇到风雨后再现彩虹,有的却折戟沉沙?理由能找出很多条,但做企业的格局和能力可能是两个关键因素。格局是企业的时空观,能力是企业的内在素质,两者需相互匹配、相互促进。

32. 德国工业强大的秘密在于大量的隐形冠军企业。隐形冠军有三个标准:在全球市场中排名前三,营业额低于50亿欧元,并非众所周知。隐形冠军展示的小而美的生存优势耐人寻味,对转型期的中国企业发展有着重要启示和借鉴价值。

33. 学习隐形冠军,对如何做企业很有启发。隐形冠军有两大支柱:专业化的技术和国际化的市场。

34. “走出去”是一盘整棋,需要谋好篇、布好局,明确打法和规则,探求新的商业模式,让企业有组织、有重点地走出去,而不是单枪匹马、漫无目的地去海外冲杀。同时,“走出去”的过程不会一帆风顺、会面临政治、法律、管理、市场等各种风险,我们要一道一道地过关,既要“走出去”,又要走得稳、走得好。

35. 独行快,众行远。走出去不能吃独食,

36. 无数实践告诉我们,要成为一家名副其实的跨国公司,就要有扎根海外、精耕细作的理念,有一大批走得出去、留得下来的人才,最为重要的是要建立共生多赢的文化。有了这种思想基础,我们才能在国外站稳脚跟并有所建树。

37. 诺贝尔奖获得者、美国经济学家保罗.萨缪尔森在《经济学》里曾引用美国总统约翰.卡尔文.柯立芝的话,“Thebusiness of America is business”,意思是“美国的事业是企业”。在我看来,中国的事业也是企业。

38. 企业的发展是分阶段的。成长期最重要的事就是迅速做大,这符合市场经济和现代工业的最基本规律。在做大之后,企业进一步成长的目标就是做强,即提高核心竞争力。

39. 大企业的五大使命:大企业是国民经济发展的支柱;大企业是技术创新的主要平台;大企业是带动中小企业发展的引擎;大企业是“走出去”的主要力量;大企业是社会责任的主要承担者。

40. 在我国社会主义市场经济体系中,大企业和中小企业、国企和民企是一个有机体,在国际舞台上,它们是一个团队、一个集体,它们的共同名字是“中国企业”,代表着中国的国际竞争力。

41. 大企业形成和发展是经济发展的产物,其形成主要是靠三种方式:内生式成长、兼并重组、集成创新和互联网能力。

02

改革与机制

42. 国企能有今天的发展,一切源于改革。

43. 国企不是国家用钱堆起来的,不是国家用“偏饭”喂大的。

44. 回顾国企改革历程,总的逻辑和趋势是:围绕市场化主题,理顺政府、企业与市场的关系,让“看得见的手”与“看不见的手”相得益彰,让市场在资源配置中发挥决定性作用。

45. 国企在改革中逐步解决了三个问题:一是政企分开;二是企业真正建立适应市场的内部机制,一切遵从市场,实行劳动、分配、人事三项制度改革;三是通过上市,企业的股本组成结构发生能动性变化,这不仅解决了资金从哪里来的问题,而且在公众监督下发展,完成了股权多元化改造,管理决策变得更加透明。

46. 改革不像田园诗那样浪漫,从来不是繁花似锦,从来不是漂亮的口号。改革意味着付出、伤痛和眼泪,只有被逼无奈才会迈出改革的艰难步伐。

47. 国有企业要想真正走向市场,关键在于转变机制。

48. 企业的事看似千头万绪、林林总总、大大小小,但概括起来只有三件事:改革、管理、创新。改革解决机制问题,管理解决效率问题,创新解决核心竞争力问题。

49. “央企市营”,即在坚持央企国有企业属性的同时,建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。

50. 央企是所有者属性,包括4个内涵:一是坚持企业中党组织的领导作用;二是带头执行党和国家的方针政策,带头推动产业升级、科技创新和节能减排,带头大力发展战略性新兴产业;三是在企业发展过程中,主动承担政治责任和社会责任;四是创造良好的经济效益,为国家保值增值,为全民积累财富,真正成为我国社会主义经济建设的顶梁柱。

51. “市营”是市场化属性,包括5个要点:第一,股权多元化;第二,规范的公司制和法人治理结构;第三,职业经理人制度;第四,内部市场化机制;第五,按照市场化规则开展运营。

52. 国企要在市场竞争中生存发展,就不能打着国家的旗号,而是要坚持竞争中性原则,完全按照市场规则开展企业经营,这是央企市营的重要内容。

53. 混合所有制是一把金钥匙。第一,解决了国有经济和市场接轨的问题;第二,解决了国企的深化改革问题;第三解决了社会资本进入国企部分特定业务的途径问题,使市场更加公平公开,同时促进我国民企的规范化管理和运作;第四,解决了“国进民退”“国退民进”的长期纷争问题,国企和民营交叉持股、互相融合,建立“国企民企共进”和“国企民企共赢”的融合体系,形成经济发展的合力和正能量。

54. 国有经济以股东形式参与混合所有制,在混合所有制企业里只能以股东身份说话,而不能以“上下级”身份,更不能以“国家”身份说话。

55. 混合所有制解决的一个核心问题,就是所有者真正到位。

56. 推进国有企业改革,要有利于国有资本保值增值,有利于提高国有经济竞争力,有利于放大国有资本功能。

57. 发展混合所有制企业,关键在于要有与他人分利的思想。

58. 变革就要端出“牛肉”:第一盘“牛肉”是国际通行的定价原则;第二盘“牛肉”是整合效益和留给创业者部分股份;第三盘“牛肉”是对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者给予充分信任并继续留用,吸引他们以职业经理人身份加入中国建材集团的队伍。

59. 国企与非公企业究竟应该如何混合?我将其总结为“三优先”与“三目标”。“三优先”原则包括:一是在考虑业务单元活力和对业务单元的控制力时,要把活力放在优先位置上;二是在考虑利润和收入时,要把利润放在优先位置上;三是开展员工持股与引入机构投资者之间机制优先。“三目标”是混得适度、混得规范、混出效果。

60. 中国建材集团在混改过程中,始终牢牢坚持一个公式和“十六字”口诀。一个公式即“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。“十六字口诀”即规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作。

61. 混合所有制不是一混就灵,也不能一混了之,核心是通过混合所有制引入市场化机制。

62. “资本+经营者+劳动者”是企业机制的基础,是做企业的“三保”。

63. 改革的方向是发展混合所有制,改革的动力是让所有制利益和劳动者利益能够共享。

64.改革开放初期,企业机制面临的是平均主义“大锅饭”,那时的机制改革指向“劳动、分配、人事”三项制度,我称之为“老三样”,它着眼于提高效率,解决“干多干少一个样、干和不干一个样”,解决“能上能下、能多能少、能进能出”。而现在,我们要建立的机制是指“员工持股、管理层股票计划、科技分红制度”的新三样,解决的是企业的财富分配问题,目的是提高员工的获得感和幸福感。

65. 从我国来说,引入职业经理人制度是国企改革重要的破题方法。

66. 职业经理人,我们确立了资格准入制度,在接纳企业文化的前提下,明确基本要求并提出三个任职标准:一是职业操守,二是职业化能力,三是业绩。

67. 推行职业经理人制度,应实行内部培养和外部引进相结合,以现有经营管理者身份转换为主。

68. 做企业不仅要靠责任心、事业心、政治觉悟,还要靠激励机制。

69. 企业家是稀缺要素,是企业的领导者,是市场经济中最活跃的因子。

70. 国有企业家是我国经济生活中的宝贵财富,是难得的经济人才。

71. 企业家精神内涵非常丰富,如浓缩一下可以概括为六个字,即创新、坚守、责任。

72. 做企业是一个苦差事,有没有坚守的精神,有没有超强的毅力和耐力,能不能“板凳甘坐十年冷”,这往往是能否成功的关键。我体会,做好一个企业,没有10~20年的工夫是不行的;想把一个企业做到世界一流,可能要做30~40年。

73. 企业家不是精致的利己主义者,对国家、对民族、对社会的责任感是对企业家精神最大的升华。尤其是国企领导人,更要埋头苦干,淡泊名利。

74. 对有成绩和做出突出贡献的企业家,要引导他们谦虚谨慎、戒骄戒躁,加强学习和提高自身素质,把时间和精力更多地用于管理的精进和企业的发展上,不刻意去做社会上的“大咖”“大腕”。

75. 关于充分发挥企业家作用,我认为有三个内涵:一是充分信任和大胆使用企业家;二是稳定企业家的领导地位;三是给予企业家应有的中长期激励机制。也就是说,对企业家要有政治上的关心和爱护、制度上的稳定和保证、机制上的激励和安排。

76. 作为国有经济的实现形式,国有企业和混合所有制企业应该按照功能定位分类运营,确定不同的改革目标,国有企业要“改回去”,混合所有制企业要“改出来”。

77.所谓“改回去”,就是让国企回归本源。一是让公益保障型的国企回购非公资本股权,确保国有属性;二是严格按照政府的指令和预算管理,完成好政府所赋予的任务。

78. 所谓“改出来”,就是竞争领域的混合所有制企业要做到政企分开,国有经济只作为股东,企业进行完全市场化运营。

79. 国有经济在公益保障功能之外,本身也需要增值,需要支持国家财政。新加坡的郑永年教授认为,“中国特色”就是共产党的坚强领导和强大的国有经济。

80. 国企改革是波澜壮阔的革命,更是脱胎换骨的蜕变。我们用实践成功回答了国有企业市场化这道世界性难题。

81. 十八大以来,我们在顶层设计上提出以管国有资本为主的监管方式,纲举目张,使国企改革的路一下子走通了。

82. 从做强做优做大国有企业到做强做优做大国有资本,是一次升华。围绕以管资本为主,构建新的国有资本管理体系,重塑国有资产管理部门的功能定位及管理方式,这是我国在40年改革发展成果基础上的一场认识飞跃。

83. 国资监管部门落实以管资本为主,主要采取设立和管理国有投资公司的方式。国家资本透过国有投资公司投入市场中的企业,国有投资公司用管股权的方式经营国有资本,这样就形成了国资监管部门、国有投资公司和所投资企业构成的结构清晰的国有资产管理体系。

031

整合与创新

84. “供给侧结构性改革”为中国经济转型升级提供了一剂良方,对于过剩行业来说,尤为急切,至关重要。

85. 供给侧结构性改革的核心任务是去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板,即“三去一降一补”;最终目标是满足需求,让投资有回报、产品有市场、企业有利润、政府有税收、员工有收入、环境有改善;重要是解决好过剩产能的退出和供给结构的调整两大问题,提高供给体系质量。

86. 去产能是衡量供给侧改革是否成功的“试金石”,是水泥行业供给侧结构性改革的关键。

87. 去产能就要关工厂,在市场经济中,工厂少了建,多了关,这是基本逻辑。

88. 实践证明,整合优化是过剩行业和企业走出困局的有效方法。

89. 综观全球的市场经济国家,解决产能过剩的办法都是进行联合重组,增加行业集中度,解决市场的恶性竞争,使企业经营更加有序。

90. 在市场经济高度发达的今天,是谁在调节市场,充当这只“看不见的手”?我认为是大企业。

91. 实践证明,大企业整合市场是解决过剩问题的明智之选,既可达到行业减量发展、去产能的目的,又能通过理性有序的优胜劣汰,把各种资源、各方利益兼顾好,这是市场化形态的进步。所以我常说,大企业是过剩产能的终结者。

92. 联合重组,尤其是大企业的联合重组,势必会带来规模的扩大和市场占有率的提升。在有些人看来,大企业和垄断有着必然联系。甚至还有人认为,企业通过联合重组做大的目的就是要垄断市场。其实,联合重组并不等于垄断,也不应该被视为垄断。

93. 中国建材在联合重组过程中明确了5项原则:第一,坚持重组区域战略选择原则;第二,坚持重组企业选择原则;第三,坚持竞业禁止原则;第三,坚持专业化操作原则;第五,坚持以人为本原则。

94. 中国建材在联合重组的过程中,坚持不“包打天下”,而是“三分天下”。所谓“三分天下”,即通过明确水泥的区域化发展战略,形成大企业主导各自战略市场区域的格局。

95. 中国建材的联合重组从来不是为大而大、为多而多,而是紧紧围绕盈利这个目的,从利润出发,这是前提。

96. 只收会下蛋的老母鸡:能赚钱的企业,即使价格高一点儿也要收;不赚钱的企业,即使价格再便宜,甚至零价格,也不能要。

97. 在联合重组的过程中,要考虑别人的利益和感受,实现利益均沾。

98. 收购企业最重要是收人,收人最重要是收心,做大事要靠凝聚人心。

99. 我一直倡导的理念是:行业利益高于企业利益,企业利益蕴藏于行业利益之中。

100. 广义的企业管理 = 外部市场管理 + 内部运行管理

101. 中国建材创造性地提出一种全新的赢利模式—价本利。即在产能过剩的大背景下,重构合理的价格体系,不围绕“增量”压低销售,而围绕“稳价”以销售定产、降本增效,维护区域市场供需平衡。

102. 市场竞争不是零和博弈,竞争者不仅是竞争对手,更是竞合伙伴,他们的共同利益大过分歧。

103. 关于竞合,我提出了“四化”。一是发展理性化;二是竞争有序化;三是产销平衡化;四是市场健康化。

104. 现在,许多行业产能严重过剩,不能再单纯依靠扩大规模来降低成本和提升企业价值。在这种情况下,我们应该用迈克尔.波特的价值链理论,研究如何提升行业和企业的价值。

105. 我主张,企业要进行有效的创新。简言之,就是要提高创新效率,节约创新成本,减少盲目、不必要的风险。

106. 实现有效的创新需要注意几点:一是有目的的创新;二是在熟悉的领域创新;三是开展有组织的创新;四是善于把握创新机遇;五是掌握有效的创新方法;六是开展有效的管理。

107. 模仿式创新不是一件丢人的事情,而是重要的学习手段,是产业转型升级、从低端制造到高端制造的必由之路,前提是严格遵守相关法律法规。

108. 技术创新一定要把门打开,把思路打开,把自力更生与拿来主义结合起来,形成独特的创新能力和竞争优势,这个突破口就是集成创新。实践证明,这是提高企业核心竞争力的有效途径。

109. 创新是协同的故事,融合的故事,平衡的故事。

110. 具体来说,协同创新主要有三种方式:第一种方式是企业间的合作;第二种方式是产学研的协同;第三种方式是政府组织的各部门联合创新。

111. 对大企业来说,在做好持续性创新的同时,应克服惯性思维和阻碍创新的内部机制,“另起炉灶”开展颠覆式创新,以增加抗风险能力。

112. 一个企业集团要有核心企业、核心业务、核心产品、核心技术,其中核心技术又是核心中的核心。

113. 培育核心技术要过四关:一是秉持扎实的创新态度;二是加大创新投入;三是进行机制改革;四是重视开放性创新。

114. 实践证明,产学研结合是科技创新的重要驱动力和提高核心竞争力的重要途径,对于加快转变发展方式、促进可持续发展发挥了不可替代的作用。

115. 创新具有丰富内涵,不仅体现在技术上,而是包括技术、制度、管理、商业模式等在内的全方位创新。技术创新解决竞争力问题,管理创新解决效益和成本问题,制度创新解决活力和持续发展动力问题,商业模式创新解决发展规模问题。

116. 创新不见得都是高科技,中科技、低科技甚至零科技都可以创新。

117. 创新创业过程是一个资源聚集、资源优化、社会协作的过程。

118. 如果说过去创新创业是靠“胆商、情商、智商”的依次排列而实现,今天的排列应是“智商、情商和胆商”,也就是说,今天的创新创业要想成功,科学的态度可能要放在首位,之后是艰辛的实践过程,而情商和胆商体现在对创新的热忱和坚守的毅力上。

119. 对于创新创业者来说,我觉得有几点很重要:一是有清晰思路;二是有学习精神;三是有合作精神;四是量力而行;五是耐得住寂寞;六是提高自身修养。

04

经营与管理

120. 管理是正确地做事,主要目的是提高效率;而经营是做正确的事,主要目的是提高效益。

121. 经营能力是企业家的核心能力。

122. 任何企业都应有稳定的价格,赚取合理的利润,从而持续盈利,这是企业健康运营和发展的基础。好的价格和利润从哪里来呢?我主张“质量上上,价格中上”的八字定价原则和“优技、优质、优服、优价、优利”的五优路线。

123. 企业的根本任务就是提高经济效益,创造价值,做价值型企业。

124. 市值是上市公司效益第一指标。

125. 何为三精管理:组织精健化、管理精细化、经营精益化。

126. 超越规模最大和基业长青,去追求活得更好、活出质量,这才是企业存在的真正意义。

127.大企业要能小,小企业要能大。

128. 大企业必须始终保持清醒的认识,时时提防“大企业病”,做到事事责任到人,用数字说话,学会有节制发展。

129. 质量工作是千里之行,我们唯一能做的就是努力、努力、再努力。

130. 我们在开展联合重组过程中,一边重组一边整合,整理出不少结合企业内部管理与市场营销的行之有效的管理经验,经过认真地归纳和总结,形成了五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合在内的“八大工法”。这套组合拳是中国建材集团管理方法的“武功秘籍”,具有较强的实用性、可操作性与可复制性。

131. 零库存非常重要,尤其是在经济下行的情况下,企业容易在库存和应收账款方面出问题,最终影响现金流。所以,企业宁可少赚一些,也不能库存过大。

132. 所谓辅导员制,就是充分发挥集团的人才优势、技术优势和规模优势,向新进入企业派驻辅导员,将先进的技术工艺、管理理念和企业文化通过直接有效的渠道复制到重组企业中,使重组企业在最短的时间内补齐短板,及早发挥潜力,产出效益。

133. 对标优化是中国建材集团践行绩效文化的重要方式,包括对外对标、对内优化。这一工法的核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆,以KPI为核心,定期对主要经济技术指标做对比、找差距,学人之长补己之短,不断提升改进。

134. 好企业应是“六星企业”,即业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、党建优秀、安全稳定。

135. “增节降”,顾名思义就是增收、节支、降耗,运用目标管理、项目管理、品质管理、持续改进等基本管理方法,通过年初立项、逐月监测、激励推广、环比推进等工作实施闭环管理,向科技创新和管理优化要效益。

136. 任何投资和经营行为都是一场风险管理。最高超的经营艺术,就是把风险降到最小,即使有风险也要可控可承受。

137. 在企业管理中,制度是底线,其上才是管理的艺术。

138. 决策要见人见物。

139. 什么叫管控?我的理解是,所谓“管”就是用好制度,所谓“控”就是抓住关键点,不出大纰漏、不失控。管控是一整套体系,降成本、增效益、控风险都包含其中。企业在各个发展阶段都有必要进行管控,管控做的好,不仅不会抑制创新精神,还会提高企业自身的免疫力。

140. 一个强大的有控制力的集团是子企业发展的重要支撑,而一个集而不团的企业必定危机四伏。

141. 所谓“格子化”管控,指的是把集团里的众多企业划分到不同的格子里,每个企业只能在自己的格子里活动,给多大的空间,就干多大的事。

142. “格子化”管控是一套行之有效的管控方法。如果一个企业有一套严谨规范的管控模式、一面指引企业发展方向的战略旗帜、一个能够凝聚大家的企业文化,这样的企业基本上就不会出大乱子。

143. 破除谷仓效应的最佳办法是建立强大的企业合作文化。

144. 管理的秘诀是持之以恒。

145. 质量和信誉是我们永远的追求,也是我们对社会的承诺。

146. 企业竞争不只是产品质量和价格的竞争,更是服务的竞争。

147. 管理提升只有起点,没有终点。

148. 管理始终是企业的看家本领,而治理是企业在管理层次上的飞跃。

149. 进行规范化治理、走公司化道路是我们现实和必然的选择,也是企业稳步成长、基业长青的坚实基础。

150. 伟大的公司需要伟大的董事会。

151. 规范的董事会制度是国企全面建设现代企业制度的重要举措,是从个人负责制向集体负责制的转变,是从个人独断决策向科学民主决策的转变,是企业决策与执行主体从混合型向分离型的转变。

152. 什么是一流的董事会?我的答案是,一流的董事会是积极进步的合规、绩效型与学习型董事会。

153. 做个积极的董事长并不容易,至少需要同时扮演好三个角色:班长、战略家、老师。

154. 做好董事长既是一门学问,也是一门艺术。

155. 董事长和总经理的角色定位、思维方式、能力要求等完全不同。董事长要看上面、看外面,总经理要看下面、看里面,二者一个“抬头看路”,一个“埋头拉车”。

05

团队与组织

156. 人是企业最宝贵的财富。

157. 企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人。

158. 管理重要的不是对人的控制而是让人充分发挥潜能。

159. 做企业不可避免地存在矛盾与冲突。对于那些必要的小矛盾、小 冲突,我们如能理性客观对待,合理地运用方法加以解决,进行正确的引导,它们就会变成推动企业发展的动力。

160. 我一直认为,做企业最重要的目标就是让员工幸福,如果员工不幸福,企业做得再大也毫无意义。

161. 员工心中的火是企业发展的圣火。

162. 争创不平常事业,但要过平常生活。

163. 优秀的团队应多谈“我们”而不是“我”,企业要放在个人之先。

164. 企业需要“五有干部”:有学习能力、有市场意识、有敬业精神 、有专业水准、有思想境界。

165. 在大企业做领导工作,“精心”二字很重要,企业领导干部要做到“四个精心”,即“精心做人、精心做事、精心用权、精心交友”。

166. 在企业里,领导要扮演以下几个角色:一是远望着、二是思想者 、三是组织者、四是布道者。

167. 当领导需要那些特质:方向感、亲和力、责任心和决断力。

168. 看问题的三个方法:一是要积极正面地看问题;二是要用发展的眼光看问题;三是要用辩证的方法看问题。

169. 知人善用是企业成功的关键。

170. 企业需要的是痴迷者。所谓痴迷者,就是能一心一意做企业,干一行、爱一行、精一行的人,就是每天早上眼睛一睁就想这件事,睡觉半夜醒了还在想这件事,一门心思做好一件事的人。

171. 人在年轻时最值得做的事就是在实践中学习,一步一个脚印,从零做起,一份汗水一份收获;青春是人生的赋予,更是人生的给予;奋斗是一种人生态度。

172. 归根结底,企业最终要交给年轻一代管理,所以对年轻人要敢用、早用。

173. 管理者的责任不在于挑选优秀员工,而是把普通的员工培养成为训练有素的优秀员工,在每一个员工的内心植入实现自我价值之“芯”。

174. 深度工作往往取决于深度学习和深度思考,这三者互为联系,没有深度学习就没有深度思考,没有深度思考就不会有深度工作。

175. 把时间用在学习上,把心思用在工作上。

176. 企业里大凡认认真真读书的管理者,都做得不错。

177. 读书是一场与智者的对话。

061

文化与愿景

178. 企业文化是企业真正的基石,企业文化的竞争是企业竞争的最后一场决赛。

179. 文化是一种信仰,对于企业来说,最有力量的武器就是凝聚人心的思想文化。

180. 企业文化是一种特征文化,是企业深处与生俱来的东西,是学不会、偷不走的。

181. 在讲好国企故事方面,我坚持三个原则:一是讲真心话、真心地讲话,内容积极正面,不吹嘘自己,不伤害别人,不乱议论;二是有系统思考,能结合实际,就自己熟悉的工作和业务进行讨论;三是尽量用讲故事的方法,让大家容易理解。

182. 小企业的成长靠管理者的行为影响和言传身教,大企业则是靠文化和制度。

183. 企业最终的胜利,是思想的胜利,是人的胜利。

184. 海纳百川,有容乃大。在社会日趋多元化、企业日益社会化的今天,包容成为企业必须的经营哲学。

185. 做企业有三重境界:利己,互利,利他。

186. 我常试着让自己站在更高的高度看我所做事情的意义,就能理解什么是我们这一代人应尽的责任和义务了。

187. 做企业领导人得学会照顾员工,自己能够吃亏。

188. 在企业品格中,坚持那些和企业眼前利益无关,甚至会影响眼前利益的品格至关重要。其中有四项品格又是最主要的,那就是保护环境、热心公益、关心员工和世界公民。

189. “小胜靠智,大胜靠德”。一个企业要想快速发展,得到社会的广泛支持,应该把德行和责任摆在首位,把对经济价值的追求和对社会价值的追求有机结合起来,达到持续发展的目的。

190. 履行社会责任是每个企业的应尽之责。

191. 什么样的企业才称得上领袖企业呢?除了规模大、竞争力强之外,领袖企业还应该具备这样一些特质:首先,要有创新思想;其次,要有全局观;领袖企业特质的最后一点,也是最重要的一点,就是要有责任感。

192. 东西方管理思想应兼容并蓄。

193. 回想自己多年做企业的经历,可以说就是“半部《论语》做企业”。

194. 做企业要弘扬君子之道。

195. 一个企业家辈出和企业家精神涌流的时代,一定是经济繁荣的时代,一个尊崇企业家和弘扬企业家精神的国家,一定是强大的国家。

196. 做一流的企业需要一流的思想,有一流的思想才能引领一流的企业。

197. 做企业是一个长期的过程,需要的是独立不迁、耐得住寂寞的人。

198. 企业家是那种对成功充满渴望的人,企业家是那种困难中百折不挠的人,企业家是那种胸中有家国情怀的人,企业家是那种永远面向正前方的人。

199. 忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间。

200. 我希望自己能做一颗铺路石,让每一个行走在路上的人,放心地、满怀希望地走向远方。这就是我人生的追求和归宿所在。

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  • 本文由 发表于 2021年10月5日11:57:33
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